Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности и бизнес-моделирование: сегодня они неотделимы друг от друга. Как это делается? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Управленческий консалтинг

Управление маркетингом в консалтинговой компании

Нечаев Ким Вячеславович,

брэнд-менеджер крупного западного издательского дома, kim@nechaev.ru

Управление маркетингом в консалтинговой компании

  • характеристика предприятия
  • ситуационный анализ
  • организация маркетинговой деятельности предприятия
  • действующая система планирования и финансирования маркетинговой деятельности предприятия
  • проект реорганизации системы управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Часть первая: Характеристика предприятия

Описание предприятия

Рассмотрим компанию, занимающуюся налаживанием российско-немецких отношений между компаниями-клиентами и консультациями в рамках этих отношений. Условно назовем ее “East-West Connection”. Организация имеет головной офис в Гамбурге и представительства в Москве и Целле, и каждая из этих структур располагает бизнес-центром. Основной услугой компании является открытие представительств российских компаний в Германии [регистрация юридического адреса, подбор и обучение персонала, консультации юристов по налоговому законодательству Германии] и помощь немецким компаниям во внедрении на российский рынок.

В рамках основного бизнеса компании выделяют дополнительную обслуживающую структуру, которая называется “East-West Connection Business-Center”. Главной задачей бизнес-центра является предоставление услуг, связанных с проведением презентаций и встреч по проектам головной компании [аренда конференц-залов, переговорных комнат, бронирование авиабилетов и гостиничных номеров, пользование услугами секретариата и пр.]. Так как в настоящее время консалтинговые проекты компании не обеспечивают стопроцентную загрузку мощностей бизнес-центра, то компания проводит ряд независимых мероприятий по продвижению на рынке услуг бизнес-центра.

Дополнительными услугами клиентов “East-West Connection” обеспечивают партнеры [компании-мультипликаторы]. Схема, данная ниже, описывает потоки информации между функциональными элементами бизнеса компании.

На схеме 1 показаны два типа клиентов, первый из которых привлекается и сотрудничает с организацией самостоятельно, а второй взаимодействует через посредника [компания-мультипликатор]. Часть функций в рамках какого-либо проекта “East-West Connection” может переложить на другие организации [мультипликаторы], например, это касается изготовления рекламных материалов или интернет-сайта, а также перевозок и гостиничных услуг.

Состав бизнес-портфеля

Консультационные услуги:

  • поиск партнеров и представителей на внешнем рынке
  • маркетинговые исследования европейских рынков в рамках расширения географии бизнеса клиента
  • консультации по ведению бизнеса в Германии и России
  • подбор и обучение персонала для осуществления деятельности предприятия на внешнем рынке
  • организация [регистрация, бизнес-планирование и сопровождение деятельности] фирм и представительств компаний в Германии, Австрии и других странах западной Европы
  • организация и сопровождение информационных и деловых поездок
  • планирование, организация и проведение презентаций проектов или продуктовой линии компании-клиента в Германии и в России [как правило, клиентами являются производственные компании, заинтересованные в развитии своего бизнеса на внешнем рынке]
  • привлечение инвестиций и запуск венчурных проектов в области высоких технологий

Услуги бизнес-центров в Гамбурге и Москве по сопровождению деятельности компаний:

  • адаптация рекламно-информационных материалов компании для ведения бизнеса на международном рынке
  • адаптация существующего интернет-решения компании для иностранной аудитории
  • дизайн и разработка корпоративного интернет-решения на английском, немецком и русском языках
  • direct-маркетинговые услуги
  • предоставление справочной информации из банков данных о государственных и коммерческих структурах Германии и России
  • профессиональный устный и письменный перевод [немецкий, английский и русский языки]
  • услуги виртуального офиса и секретариата
  • предоставление помещений и техники для проведения переговоров, презентаций проектов клиента и других мероприятий
  • визовая поддержка в Германии и России
  • транспортный сервис и курьерские услуги

Положительные и отрицательные стороны структуры и состава бизнес-портфеля компании:

- возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента; широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить “полный пакет услуг из одних рук”; положительный образ компании, как организации с большими возможностями; минимальное содержание постоянного персонала и простота координации между проектами при сложившейся схеме работы

- отсутствие сформированного образа клиента и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке; большие риски [качество услуг] и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение [out sourcing]

Основные показатели хозяйственной деятельности компании:

коэффициент роста прибыльности бизнеса компании [в соответствии с бизнес-планом компании должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия]

проектная пропускная способность компании [число завершенных компанией проектов за год с учетом стоимости каждого проекта] – этот показатель не должен уменьшаться

показатель, характеризующий издержки компании [Total Costs] – темп роста издержек на поддержание бизнеса не должен превышать темп роста доходности бизнеса

При таких показателях эффективности деятельности компании часто возникает так называемое “искажение по клиенту”, когда консультанту “выгоднее” работать с определенным типом клиентов и при этом избегать общения другими клиентами. Практически фиксированный бюджет затратной части маркетинга не позволяет активно развивать бизнес, так как расходы на маркетинг в случае возникновения непредвиденных обстоятельств “урезаются” в первую очередь. Настоящая стратегия не позволяет компании развиваться интенсивно, расти вместе с рынком, повышение уровня продаж услуг происходит за счет продаж хаотического личного характера, что не является эффективным. Не смотря на это, компания занимает определенную нишу на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет ей не только выживать, но и приносить прибыль владельцам бизнеса.

Услуги компании рассчитаны, в основном, на работу с малыми и средними предприятиями. При этом компания пытается работать и с крупными нефтяными и металлургическими компаниями.

Рынок в целом можно оценивать с верху числом компаний в России и Германии [не зависимо от отрасли], заинтересованных в развитии своего бизнеса на международном рынке. Размер рынка, на котором оперирует “East-West Connection”, в денежном выражении автор данной статьи оценить не берется в связи с отсутствием в настоящий момент однозначных данных. Порядок величины суммарной стоимости данных услуг составляет сотни миллионов евро в год. Стоит отметить, что в настоящий момент наблюдается активный рост рынка, связанный с тем, что окрепшие российские предприятия активно выходят на рынки Европы. Доля же занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем.

В России компаний-конкурентов порядка двух сотен. Чаще всего это консалтинговые центры при всевозможных торгово-промышленных палатах, союзах производителей и фондах поддержки предпринимательства.

Для выявления долгосрочной тенденции развития компании применим метод оценки выживаемости бизнеса. Метод носит субъективный характер [методика экспертных оценок], поэтому вероятность правильности суждения будет зависеть от того, насколько верно индивид оценивает те или иные характеристики бизнеса компании.

  Преимущества маркетингового планирования [M] Сумма баллов
1 Маркетинговое планирование на предприятии обеспечивает высокий уровень координации различных видов маркетинговой деятельности 6
2 Процесс маркетингового планирования дает менеджерам предприятия заранее определить неожиданное поведение среды бизнеса 4
3 Наличие маркетингового планирования увеличивает готовность предприятия к изменениям и снижает возможные убытки 4
4 Когда предприятие сталкивается с неожиданностями во внешней среде, процесс маркетингового планирования минимизирует риск неправильных действий 5
5 Наличие маркетингового плана снижает конфликты между менеджерами относительно того, “куда должно двигаться предприятие” 8
6 Маркетинговый план улучшает внутренние коммуникации, оценку результатов работы предприятия на рынке и степени достижения целей 3
7 Процесс маркетингового планирования заставляет менеджмент систематически думать о перспективах предприятия 10
8 Наличие плана маркетинга дает возможность соотносить ресурсы предприятия с возможностями на рынке наиболее эффективным образом 5
9 План маркетинга обеспечивает четкое понимание возможностей дальнейшего развития 3
10 Маркетинговое планирование позволяет определить наиболее прибыльные стратегии развития 5
  Итого 53

В таблице каждая характеристика оценивается от 0 до 10 баллов, причем 0 соответствует негативной оценке, а 10 – наивысшая из возможных оценок показателя. Аналогичным образом заполним таблицу, характеризующую эффективность деятельности компании в области продаж.

  Преимущества в области продаж [S] Сумма баллов
1 Когда предприятие набирает торговых представителей, мы стараемся выбирать самых лучших на рынке трудовых ресурсов 5
2 Обучение торгового персонала – это необходимое условие его работы 8
3 Наши торговые представители постоянно перевыполняют поставленные цели 4
4 В сравнении с нашими конкурентами наши торговые представители имеют лучший имидж 4
5 Мы постоянно имеем достаточное количество торговых представителей для требуемого объема продаж 3
6 Наш торговый штат очень четко представляет свою роль на предприятии 7
7 Нашему торговому штату обеспечена хорошая мотивация 5
8 Территориальное планирование – это сильная сторона наших усилий в области продаж 3
9 Торговый штат имеет хорошие показатели оценки количества контактов на один заказ 3
10 У нашего торгового персонала нет проблемы текучести кадров 5
  Итого 47

Вывод:

Суммируя данные таблиц можно сделать вывод, что компания находится в области “неопределенности”, которая более всех принадлежит сектору “выживание бизнеса”. Границы области “выживание” для разных отраслей разные.

Вставка:2

Часть вторая: Ситуационный анализ

Проанализируем основные факторы, характеризующие потенциал предприятия посредством метода “SWOT”. На базе данной ниже таблицы сформируем направления, в которых необходимо двигаться для преодоления негативных моментов деятельности компании. Ниже перечислены основные факторы, влияющие на бизнес компании в целом, хотя для детального анализа требуется составление SWOT-таблиц по отдельным направлениям деятельности.

Strength [преимущества]

·1 широкий круг связей руководства компании в сфере бизнеса и политических кругах

·2 распределенная география бизнеса

·3 возможности по привлечению капитала под проекты

4 мобильность и гибкость структуры

Weaknesses [недостатки]

·1 отсутствие четкого позиционирования услуг

·2 нецентрализованное принятие решений

3 отсутствие единой информационной системы

Opportunities [возможности]

·1 расширение пакета услуг и захват дополнительных ниш на рынке

·2 укрепление позиций брэнда компании за счет рекомендаций клиентов

·3 расширение партнерской сети

4 рост компании вместе рынком консалтинговых услуг

Threats [угрозы]

·1 укрупнение бизнеса конкурентов [работа по шаблону и экономия на масштабе производства]

·2 стандартизация процесса выхода на рынок Европы в связи с введением единых процедур регистрации предприятий, виз и пр. в рамках Европейского Союза

·3 зависимость бизнеса компании от экономической ситуации на внешнем рынке и от политических факторов

4 непредсказуемость поведения внешней бизнес-среды [большое число конкурентов и непредсказуемость их поведения на рынке]

Вывод:

Из таблицы видно, что имеет место некий дуализм относительно организационной структуры компании. С одной стороны гибкость и адаптивность является сильной стороной компании, но с другой – это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимы следующие меры: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес-портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы на базе intranet и internet, противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды. Стоит опять же отметить, что компания рассматривается здесь в целом без разделения бизнеса на составляющие [консалтинг и услуги бизнес-центра].

Policy [политические факторы]

·1 интеграция российского бизнеса в Европу

·2 защитные меры правительства [протекционизм] по отношению к представителям иностранного бизнеса

3 сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории Российской Федерации

Economy [экономические факторы]

·1 экономическая стабильность в стране – фактор, от которого зависит процесс развития бизнеса на международном рынке

·2 единая валюта в странах Европейского Экономического Союза

3 деятельность транснациональных компаний и глобализация

Social factors [социальные факторы]

·1 особенности менталитета в разных странах

2 историческая неприязнь между народами некоторых стран – барьер для развития международных экономических отношений

Technology [технологические факторы]

·1 нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы компании

·2 всемирная борьба за экологическую чистоту производства

3 несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах

Вывод:

“East-West Connection” оперирует на международном рынке и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических факторов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на услуги компании практически до нулевого уровня, как с российской, так и с немецкой стороны. В связи с этим, риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг бизнес-центра и подразделения консалтинга, напрямую не связанного с операциями на международном рынке.

Стоит отметить также, что всемирное экологическое течение формирует дополнительный спрос на услуги компании со стороны компаний-клиентов, заинтересованных в “очищении” своего производства и приведении его к международным экологическим стандартам для выхода на европейский рынок. К примеру, компания “East-West Connection” работает совместно с одной крупной российской нефтяной компанией над проектом по размещению сети автозаправочных станций на территории Германии.

Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

Матрица ETOM-анализа макросреды компании:

Фактор Событие Вес фактора Важность фактора [1-10 баллов] Влияние на стратегию компании
экономическая стабильность в стране 3 10 30
единая валюта в странах Европейского Экономического Союза 1 3 3
деятельность транснациональных компаний и глобализация 2 -4 -8
Итого: 25
особенности менталитета в разных странах 1 10 10
историческая неприязнь между народами некоторых стран 2 -7 -14
Итого: -4
интеграция российского бизнеса в Европу 1 5 5
защитные меры правительства 2 7 14
сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории РФ 3 -10 -30
Итого: -11
нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы 2 6 12
всемирная борьба за экологическую чистоту производства 1 3 3
несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах 3 -8 -24
Итого: -9
укрупнение бизнеса конкурентов 1 -5 -5
ожесточение конкуренции на растущем рынке 2 -10 -20
Итого: -25
Сумма положительной составляющей оценки: 25
Сумма отрицательной составляющей оценки: -49

Суммируя данные таблицы можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают негативные факторы. При этом компания может лишь адаптироваться к внешним условиям, но никак не воздействовать на них.

Рассмотрим факторы микросреды компании посредством модели Портера. Здесь будем описывать влияние среды бизнеса на весь портфель услуг компании без разделения на составляющие.

Вставка:3

Анализ конкурентной среды

Относительно конкуренции на российском рынке стоит сказать, что ещё есть много свободных прибыльных ниш, которые очень сложно “обрабатывать”. Например, регистрация и купля-продажа готовых компаний [юридический адрес + банковский счет] в маленьких городках Германии. Как показывает практика, имеет место достаточно много заказов именно такого характера. Также интересно отметить услугу “Информационная поездка”, которой, как правило, интересуются представители бизнеса или науки для начального ознакомления со страной, где в дальнейшем планируется вести внешнеэкономическую или научную деятельность. Туристические агентства, предлагающие такую услугу, не в состоянии обеспечить поток необходимых деловых встреч для клиента без соответствующей базы. Здесь и вступает в борьбу за рынок “East-West Connection”.

Часть третья: Организация маркетинговой деятельности предприятия

Действующая организационная структура маркетинга предприятия

Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствию централизовано координируемой работы в связи с периодической недоступностью директора.

Еще одна проблема в структуре компании – это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта “универсальность” персонала приводит к дублированию функций и “раздвоению личности” сотрудников отдела маркетинга [отдела консалтинга]. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

СХЕМА 2. Организационная структура компании

Основные проблемы организационной структуры отдела маркетинга:

  • отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела
  • отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов
  • отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля
  • отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс
  • Цели службы маркетинга:

  • обеспечение стабильного объема продаж
  • удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг
  • анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании
  • формирование потребностей в услугах компании
  • Организация управления элементами маркетинга-микс

    Управление товарной политикой

    В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит “навязывание” услуг.

    Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и насколько известно автору, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего брэнда [стратегия “брэнд”].

    Управление ценовой политикой

    При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии “прибыль от цены” и “прибыль от оборота” никак не выражены.

    Управление системой распределения

    Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины [услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники]. Поэтому канал распределения [по основному пакету услуг] можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы [схема 1].

    Управление системой продвижения

    Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

    Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

    Во-первых, как уже отмечалось выше, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера – нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.

    Часть четвертая: Планирование и финансирование маркетинговой деятельности

    В настоящий момент планирование финансовых показателей деятельности компании осуществляется на основе предыдущего опыта и ожидаемых прибылей на текущий год. Никакой жесткой ориентации на рыночный спрос нет. Финансирование маркетинга происходит за счет полученной прибыли и составляет процент от прибыли. При этом процент может варьироваться от сезона к сезону в зависимости от потока клиентов. Такая система имеет смысл, когда предприятие имеет одного или нескольких владельцев, которых, в принципе, многое в работе компании устраивает.

    Часть пятая: Проект реорганизации системы управления маркетингом

    В свете обозначенных выше проблем в системе организации и управления маркетинговой деятельностью компании предлагается провести ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности организации на рынке.

    Мероприятия проекта реорганизации системы управления маркетингом компании:

  • Разделение отдела консалтинга и маркетинга на отдельные структуры с введением должностей директор по маркетингу и продажам, директор отдела консалтинга, а также консультант, менеджер по продажам [менеджер по договорам], маркетинг-менеджер, менеджер по рекламе, маркетолог-аналитик и PR-менеджер
  • Создание должности директора по маркетингу и продажам, подчиненному директору представительства, как лица осуществляющего координацию, планирование и контроль деятельности отделов маркетинга и продаж
  • Разнесение обязанностей маркетологов и менеджеров по продажам [менеджеров по договорам]
  • Специализация внутри отдела маркетинга и продаж по составляющим пакета услуг и маркетинга-микс
  • Создание единой информационной системы внутри компании, в частности для координации работы между отделами консалтинга и маркетинга
  • СХЕМА 3. Структура компании после проведения реорганизации

    При проведении реорганизационных мероприятий решаются следующие проблемы предприятия:

  • появляется координатор и контролер деятельности отдела маркетинга и продаж, что повышает эффективность труда внутри группы при достижении конкретных целей компании
  • специализация по направлениям “маркетинг и продажи” и “консалтинг” устраняет конфликт интересов у сотрудников компании и снижает уровень стресса
  • специализация по составляющим бизнес-портфеля и комплекса маркетинга позволит также повысить эффективность труда за счет устранения дублирования функций, снизит сложность поиска новых сотрудников для замещения какой-либо должности, а также позволит вести работу по нескольким направлениям деятельности компании
  • Так как компания является частной, то основные направления по планированию комплекса маркетинга диктуются непосредственно владельцем в соответствии с бизнес-планом компании и опытом прошлых лет деятельности на рынке. Предложить что-либо новое в этой сфере не представляется возможным, так как в компании учитываются только интересы владельцев. Единственное, что автор мог бы предложить в свете обозначенных проблем, это разнесение планирования комплекса маркетинга по двум направлениям – консалтинг и услуги бизнес-центра. Относительно финансирования хотелось бы отметить, что стоит иметь некий заранее прогнозируемый бюджет и запас средств на проведение конкретных программ и мероприятий, обеспеченный результатами предыдущего года, а не текущего. При этом внутри бюджета маркетинга должны быть гибкие грани между направлениями маркетинга [исследования, развитие состава бизнес-портфеля, продвижение брэнда и пр.], регулируемые директором подразделения в зависимости от приоритетности направления в данное время.

    Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”