Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Методология бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг и управление компанией

Семен Горелик

Смена веков для российского бизнеса во многом совпала с кардинальным изменением рыночной ситуации. Канули в лету шальные прибыли эпохи дефицита… В основном завершился переход к насыщенному сегментированному отечественному рынку.

Для большинства компаний позади остались проблемы становления и выживания бизнеса. В условиях острой конкурентной борьбы (в том числе и с ведущими зарубежными компаниями) конкурентоспособность становится мерой эффективности бизнеса.

При этом растет интерес к постановке профессионального менеджмента именно как к одному из существенных факторов повышения конкурентоспособности.

При этом растет интерес к постановке профессионального менеджмента именно как к одному из существенных факторов повышения конкурентоспособности.

Сегодня уже никого не надо убеждать в возможности и необходимости применения на российских предприятиях общепризнанных в мировой практике стандартов управления. Вопрос заключается в выборе соответствующей методологии, техник и инструментария внедрения таких систем управления.

Как и раньше на этом пути приходится преодолевать определенные иллюзии и предрассудки.

 

Конкурентоспособность компании и продукции

В отличие от широко распространенного заблуждения, конкурентоспособность может рассматриваться не только по отношению к продукции (товарам и услугам), но и к компаниям как целостным субъектам рыночных отношений. При этом, в любом случае, под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с уже присутствующими там аналогами.

Обеспечение высокой конкурентоспособности компании достигается за счет способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами в первую очередь Заказчиков, а также, что не менее важно, с другими участниками внешнего окружения.

Стратегически конкурентоспособность компании закладывается на этапе разработки ее миссии (предназначения). Успех решения этой задачи в основном связан с качеством проработки модели взаимодействия компании с внешней средой – основы правильного позиционирования компании среди других участников рыночного окружения. Существенное усиление конкурентоспособности компании достигается при этом за счет точно найденного компромисса интересов компании с интересами партнеров, социальных движений, государства. За счет их поддержки значительно легче обеспечить привлекательность компании в глазах потенциальных Заказчиков. 

Конкурентоспособность продукции – это мера ее привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукции, но и типом (классом) самого потребителя.

Факторы, определяющие конкурентоспособность продукции принято делить на три группы:

  • Технико-экономические факторы – качество, цена, затраты на потребление (использование).

  •  Коммерческие факторы – условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж фирмы и пр.

  • Нормативно-правовые факторы – требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.

Именно с достижением этих составляющих факторов связывают необходимость в профессиональном менежменте. При этом часто попадают во власть очередной иллюзии.

Не ресурсами едиными…

Распространенным предрассудком сегодняшнего дня является однобокое представление многих российских руководителей о том, что управление коммерческой организацией связано исключительно (или, по крайней мере, главным образом) с менеджментом ресурсов. Учет, учет и еще раз учет – вот традиционный девиз многих современных руководителей. Возможно, срабатывает заложенное в подсознание крылатое выражение классика марксизма. С готовностью и пониманием обсуждается внедрение всевозможных компьютерных программ, поддерживающих различные стандарты управления ресурсами (MRP, MRPII, ERP и пр.).

Вместе с тем известные конкурентные стратегии в отношении продукции, по большому счету, сводятся к реализации двух типов преимущества (см. рис.1). Либо лидерства на издержках (и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам), либо дифференциации (и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя).

 

В первом случае решающее значение для снижения себестоимости продукции играют производственные издержки. Учет затрат на сырье, комплектующие, энергоснабжение и пр., оптимизация складских, транспортных, распределительных и иных затрат – основа эффективного управления ресурсами. Учет, финансы, логистика представляют собой в этом случае ключевые компоненты менеджмента.

Однако немаловажным фактором определяющим общую себестоимость продукции являются внутренние трансакционные издержки – затраты связанные с организацией взаимодействия подразделений в ходе выполнения бизнес - процессов. Несмотря на то, что их количественная оценка связана с определенными трудностями, пренебречь этими издержками (как, например, иногда пренебрегают трением в механизмах) при сегодняшней интенсивности и сложности структурного взаимодействия в компаниях было бы непростительной роскошью. Иными словами реализация стратегии минимизации издержек требует не только постановки менеджмента ресурсов, но и менеджмента организации.

Во втором случае, при реализации стратегии дифференциации, повышение потребительского качества продукта самым тесным образом зависит от совершенства от трансакций. Внешние трансакции (исследования покупательских предпочтений, мероприятия по продвижению) и внутренние трансакции (взаимодействие подразделений по совершенствованию продукта) определяют в данном случае успех реализации стратегии. Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом - это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента – для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Таким образом, обеспечение должной конкурентоспособности при любой стратегии связано с постановкой как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации.

Реально в российских компаниях встречаются три крайних способа обеспечения конкурентоспособности (см. рис 2):

 

 

  • Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.

  • Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей Заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.

  • Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие компании, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями до поры до времени с лихвой покрывается сверх высокими доходами, получаемыми от эксплуатации указанных ресурсов. Они все еще грезят сохранить такое положение дел, несмотря на развитие отечественного рынка и интенсивную интеграцию России в мировую экономику.

Подавляющее большинство остальных компаний повышают свою конкурентоспособность совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. Решение этой комплексной задачи может быть выполнено с использованием идей бизнес- инжиниринга.

 

Основные понятия бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология формального, точного, полного и всестороннего описания деятельности компании путем построения базовых информационных моделей. Для их построения используется обобщенная функциональная схема компании (рис.3).

 

 

Приведенная схема в общем виде отражает существо работы любой компании (производственной, торговой, сервисной):

  • Компания как отрытая социально-экономическая система взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение (миссию) компании.

  • На основании миссии формируются корпоративные цели, корпоративные и функциональные стратегии, с помощью которых определяется необходимый набор продуктов, и, как следствие, требуемые ресурсы..

  • Воспроизводство продуктовой номенклатуры осуществляется за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Компоненты этого цикла формируют совокупность необходимых бизнес- функций для реализации поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации.

  • Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность требуемых компонентов менеджмента, порождающий соответствующий набор функций управления.

  • Для поддержки процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения.

Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы, и, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получим совокупность информационных моделей компании (рис.4):

 

 

  • Модель целеполагания (отвечает на вопросы зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать)

  • Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает)

  • Функционально-технологическая модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании)

  • Процессно-ролевая модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому)

  • Количественная модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов)

  • Модель структуры данных (отвечает на вопросы в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения).

Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты.

 

Бизнес- модель — основа комплексного управления

С помощью бизнес- модели можно решить задачу комплексного управления как организацией, так и ресурсами (рис. 5).

 

 

Осуществляя мониторинг среды и фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные изменения в бизнес- модель. Это позволяет реализовать менеджмент организации в части управления изменениями.

Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее воспроизводства будут необходимы новые бизнес- функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно-функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес- процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес- процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей.

Скорость такой реакции является решающим конкурентным преимуществом компании, поэтому, как правило, бизнес- модель реализуется в электронном виде с использованием программных продуктов специального класса (Orgware).

Менеджмент организации может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес- модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Бизнес- модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP- системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес- модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.

Менеджеры при такой системе комплексного управления всегда будут получать как необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, Положения и другие управленческие регламенты), так и необходимые оперативные и стратегические отчеты заданного формата. Использование бизнес- модели для построения динамичной интегрированной корпоративной информационной системы (КИС) приведено на рис. 6.

 

КИС состоит из трех подсистем: структурирующей, исполнительной и аналитической. В качестве структурирующей системы используется электронная бизнес-модель компании. Именно она берет на себя заботу о постоянном совершенствовании структуры организации с последующей корректировкой форматов тактической и стратегической отчетности.

Разве не в этом состоит совершенство управления?

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”