Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное проектирование в условиях постоянных изменений. Новые технологии бизнес-моделирования. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Менеджмент знаний

Система управления знаниями

&.Стратегии. № 11. Ноябрь 2004.

Гаврилова Т.А., специалист по управлению знаниями

консалтинговой группы «БИГ-Петербург»

Кудрявцев Д. В., менеджер-консультант консалтинговой

группы «БИГ-Петербург»

Тулугурова Е. В., консультант-стажер консалтинговой

группы «БИГ-Петербург»

Знания ума не добавляют,

но как часто для своевременного правильного

решения не хватает именно этой мелочи.

Современный бизнес все в большей степени зависит от возможности своевременно получать внешнюю информацию, например, о банковском кризисе, изменении курса доллара/евро, появлении на рынке сотовой связи более выгодных предложений, новых модификаций средств мобильной связи и т.д. и т. п. Также он зависит от умения обрабатывать внутреннюю информацию – как данные (т.е. факты), так и знания (закономерности, правила, взаимосвязи).

Эта статья о том, что обычно многие руководители не замечают - об управлении знаниями в компании. Это те самые знания, которые унесли на пенсию старые работники, или те, которыми не захотели поделиться молодые сотрудники, знавшие о шаге, который собирается предпринять конкурент.

Для того, чтобы ещё более наглядно проиллюстрировать значимость подхода Управления Знаниями (УЗ), приведём пример, который можно достаточно часто встретить в западной литературе, посвящённой проблемам Knowledge Management (KM).

Существует некая компания, занимающаяся производством моющих средств. Однажды одна из линий завода-производителя начинает функционировать неверно, а вскоре и вовсе прекращает работать. Специалисты завода проводят тщательнейшую диагностику системы и всех её составляющих, но не могут обнаружить и устранить неполадку. Линия простаивает, завод теряет миллионы долларов. В это время на завод заходит бывший служащий данной компании Джон Смит, проработавшей на ней около 50-ти лет. Он уже давно вышел на пенсию и теперь пришёл проведать старых друзей.

Джон узнаёт о появившейся проблеме. Он берёт молоток, проходит вдоль всех ведущих труб линии, ударяет по одной из труб в определённом месте, и линия вновь начинает функционировать. Джон в дальнейшем не может логически объяснить и доказать правильность своих действий, он говорит, что «около 40 лет назад был аналогичный случай и неполадку устранили именно таким способом». Менеджер спрашивает, сколько стоит его работа и в ответ получает наряд на 10 тысяч долларов, в котором значится: « Удар молотком – 1 доллар; знание, в каком месте и с какой силой ударить - 9 999 долларов».

У нас традиционно считается, что все будут добровольно и безвозмездно (вернее, за зарплату) делиться знаниями. Но, к сожалению, это не так. Чтобы управлять знаниями эффективно, нужно знать, где и у кого они хранятся, как их структурировать и сохранять внутри компании, и как уметь использовать их.

«Бизнес держится на знаниях» - лозунг из нашей статьи [Гаврилова, Григорьев, 2004] не является ныне метафорой. Ядро интеллектуального капитала – знания, и их надо рассматривать как сложный объект управления, а не с позиций здравого смысла, как считает большинство топ-менеджеров. В чем же специфика знаний как объекта управления? Новая наука и новая ветвь менеджмента – управление знаниями (УЗ) – пытается найти ответ на этот вопрос.

Сейчас в нашей стране теория УЗ лишь набирает обороты, в то время как на Западе концепция Управления Знаниями появилась уже в начале 90-х. Передовые для 1980-х годов концепции менеджмента ("теория Z" У. Оучи и модель "7-С" Т. Питерса и Р. Уотермена) подчеркивали организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы управления, авторитет которой резко упал.

Внутренние факторы успеха фирм отличали и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации. Как следствие из рассматриваемых организационных отличий ведущих компаний в мировом бизнесе и появилась теория Управления Знаниями. Её отличает междисциплинарность и стремительный рост. Классиками данной теории можно назвать японских исследователей I. Nonaka и H. Takeuchi [Nonaka, 1995].

Несмотря на то, что мы говорим о пока ещё очень молодой теории, существует уже несколько доктрин, которые описывают данную концепцию с различных точек зрения. В этот момент и возникают проблемы: при всей очевидности целей управления знаниями спектр задач, которые предлагают решать различные авторы публикаций и консультанты по управлению знаниями, очень многообразен и неоднозначен. Примеры различных подходов к формулировке задач управления знаниями, приведены в таб.1:

Таб.1. Подходы к определению задач УЗ.

[Karl ,Wiig, 2002]

 

Методология Excalibur Technologies [ УЗ,2003]

 

PWC [Букович, Уилльямс, 2002]

1. Диагностика и оценка деятельности

2. Диагностика и анализ знаний

3. Выбор и планирование действий

4. Действия

a. Развитие знаний

b. Распространение знаний

c. Комбинирование знаний

d. Интеграция знаний

 

1. Доступ/поиск

2. Совместная работа

3. Нововведение

4. Создание

5. Внедрение

6. Оценка

7. Усовершенствование

8. Хранение

 

Тактические процессы

1. Получение знаний

2. Использование знаний

3. Обучение

4. Распространение знаний

Стратегические процессы

1. Оценка интеллектуального капитала (ИК)

2. Создание и поддержание ИК

3. Ликвидация активов знаний

Задачи УЗ, выделяемые всеми авторами, образуют некие циклы УЗ. Циклы, представленные в таб. 1, кажутся вполне логичными, если рассматривать их отдельно, но при этом не ясно, откуда возникают такие различия как в формулировках задач, так и в содержании работ. Какой из предлагаемых циклов наиболее полно и точно отражает задачи, стоящие в предметной области?

На самом деле можно обобщить все перечисленные подходы простой и естественной цепочкой:

  • диагностика и анализ,

  • приобретение знаний,

  • создание системы,

  • поддержка.

В зависимости от того, на какой стадии делается акцент, теорию УЗ можно разбить на два подхода: управленческий и технологический. Управленческий подход отвечает за эффективность применения СУЗ, т.е. за обучение персонала, проведение сопутствующих мероприятий, отслеживание новых потребностей и устранение ненужных функций, установление своеобразной корпоративной информационной культуры. В основе технологического – акцент на компьютерных технологиях, обеспечивающих создание системы хранение и обработку данных, знаний и документов.

В целом, можно сказать, что УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех дисциплин, см. рис 1:

  1. Управление бизнесом, область, с точки зрения управления знаниями отвечающая на вопросы «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

  2. Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

  3. Гуманитарные науки, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения в данной области является человек.

Рис. 1 Междисциплинарность управления знаниями

Интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал – это те знания, которые остались в компании, когда все сотрудники ушли домой (Т.Стюарт). Или те знания, из которых можно извлечь прибыль. Рассматривая подробнее знания сотрудников, очевидно, что они делятся на

  • явные (открытые) и

  • неявные (скрытые) знания.

Под явными знаниями компании понимаются все каким-либо образом документированные данные, цифры, информация, отчёты, протоколы и т.д. Под скрытыми же знаниями понимаются профессиональный и жизненный опыт сотрудников, их ожидания, интуиция, амбиции, мечты, моральные устои и нормы – все те нигде не отражённые нематериальные активы компании, которые формируют её стиль работы, руководства и общения как с внутренними, так и с внешними клиентами. К сожалению, большинство современных систем УЗ работают только с явными знаниями.

В постсоветском пространстве в силу особенностей национального менталитета трудностей несколько больше, чем в остальном мире. В первую очередь, как бы банально это ни прозвучало, на пути эффективного использования системы УЗ (СУЗ) в нашей стране стоит крайне размытое понятие интеллектуальных активов, а также активов нематериальных. Говоря об интеллектуальных активах компании с точки зрения закона , мы говорим, фактически, об интеллектуальной собственности компании. В то время как большую часть в составе интеллектуальных активов чаще всего занимают именно скрытые знания компании. Именно они составляют её основную ценность и именно их сложнее всего защитить правами интеллектуальной собственности. Называя же скрытые знания компании Нематериальными Активами (калька с общепринятого английского выражения intangible assets), мы тем самым относим их к бухгалтерскому понятию НМА, т.е. утверждаем, что их можно учесть на балансовых счетах компании, что противоречит истине.

Однако в контексте теории УЗ мы продолжаем называть неявные знания компании именно её нематериальными активами, т.к. основываемся на уже имеющихся Западных подходах, которые утверждают, что 80% рыночной стоимости компании составляют её НМА, неучтённые в балансовой стоимости.

Помимо перечисленных выше чисто теоретических аспектов УЗ , существуют также проблемы и сугубо практические. Например:

  • Как понять, готова ли компания к созданию СУЗ?

  • С чего начать создание СУЗ?

  • Сколько это будет стоить и как оценить эффективность?

Попытаемся ответить на первый вопрос.

Готовность компании. Готовность компании не определяется желанием топ-менеджмента и наличием денег. На данный момент на рынке существует достаточно много предложений компьютерного программного обеспечения, декларирующего поддержку УЗ. Но прежде, чем покупать, стоит понять - а надо ли приобретать систему, чаще всего лишь банально обеспечивающую электронный документооборот на предприятии.

Документооборот, несомненно, также является важным аспектом корпоративной информационной системы (КИС) компании, но, к сожалению, лишь на одну десятую отвечает требованиям СУЗ. Для того, чтобы технологическая часть СУЗ на Вашем предприятии работала правильно, необходимо провести не один месяц, формализуя и структурируя все потоки информации и данных в компании и преобразуя их в электронную форму. Чаще всего потребуются и серьезные структурные изменения компании.

В больших фирмах целесообразно организовать специальное подразделение УЗ, которое осуществляет постоянный мониторинг СУЗ, обновляет знания сотрудников, находит новые источники знаний, формирует новую корпоративную культуру в компании.

Наш опыт показывает, что ошибки этапа диагностики и анализа – самые дорогие. Именно правильное проведение этого этапа позволяет определить уровень готовности компании к внедрению СУЗ.

Процесс перехода компании к работе в рамках СУЗ - болезненный и трудоёмкий, это стресс – отдать свои знания, сделать их «прозрачным». Добровольцев тут не будет.

На предприятии, в первую очередь, должно быть уже отлажено структурирование бизнес-процессов, должны прослеживаться основные направления информационных потоков, иметься достаточно квалифицированный и обучаемый персонал и т. д. и т. п.

Мы разработали небольшой тест-опросник, который может помочь топ-менеджерам определить уровень готовности компании к процессу внедрения СУЗ. В основу его лёг подход, изложенный в [Букович, Уильямс, 2002], и отражающий опыт специалистов группы управления интеллектуальными активами компании PriceWaterhouseCoopers. Опросник включает 30 утверждений, полное прочтение которых занимает 10 минут.

Каждое утверждение теста имеет 3 варианта ответа:

□ Да! Полное совпадение утверждения с обстановкой на Вашем предприятии.

□ Да Частичное совпадение утверждения с обстановкой на Вашем предприятии.

□ Не уверен Незначительное совпадение утверждения с обстановкой на Вашем предприятии.

Например:

  • « У нас существует опыт и специальная процедура ликвидации устаревших данных и знаний»;

  • « Существуют работники, ответственные за сбор, классификацию и распределение знаний, которые нам необходимы»;

  • « В нашей организации всегда понятно, к какой группе специалистов можно обратиться за конкретной информацией, и где эта группа находится».

По этим примерам видно, что любой руководитель сможет самостоятельно вполне адекватно оценить настоящую ситуацию на предприятии. Основными критериями готовности можно считать:

  1. информационную и технологическую зрелость,

  2. отчетливо сформулированные бизнес-цели,

  3. отлаженную систему корпоративной культуры и этики,

  4. наличие квалифицированной команды аналитиков,

  5. поддержку со стороны топ-менеджмента.

Последний фактор может оказаться первым по значимости, так как психологическое сопротивление снизу всегда огромно. Пример из практики:

В российском филиале огромной транснациональной западной корпорации служба IT готовила внедрение ERP системы с элементами СУЗ. Аналитики обратились к специалисту К. по планированию загрузки оборудования с просьбой поделиться методами принятия решения. Получив в ответ «глухое» немотивированное сопротивление, пригласили консультантов. После трех первых интервью стало понятно, что специалист К., без боя не сдастся, и что он не имеет мотивации от начальства, а имеет страх потерять высокооплачиваемую работу и чувство незаменимости. Фактически проблему удалось решить только на уровне генерального директора, так как выяснилось, что директор службы по информационным технологиям не может или не хочет вступать с конфликт с директором по производству, а тот в свою очередь настолько зависит от К., который блестяще справляется с работой, что лишний раз его не хочет «волновать». И это западный менеджмент!

Заключение. Управление знаниями – это не модный лозунг и не предмет для спекуляций (хотя на рынке консалтинга имеет место и то, и другое), э то новый современный рычаг стратегического и тактического менеджмента, позволяющий руководителю максимально эффективно управлять своим самым ценным ресурсом – знаниями. Для работы этого рычага нужна мощная организационная и технологическая поддержка, а главное нужен руководитель, отчетливо понимающий неотвратимость и неизбежность наступления новой эры в конкурентной борьбе – эры ЗНАНИЙ!

Литература

  1. [ Букович У., Уильямс Р. 2002] Управление знаниями: руководство к действию . – М: Инфра-М,.
  2. [ Гаврилова Т., Хорошевский В., 2000] Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер.
  3. [ Гаврилова, Григорьев, Кудрявцев, 2004] Управление знаниями: от слов к д елу//Ж. «Корпоративные системы» (Intelligent Enterprise), N12-13 (101), 2004.- c.43-48.
  4. [ Гаврилова Т., Григорьев Л., 2004] Бизнес держится на знаниях, сам того не зная // Ж. «Персонал-Микс», N2, 2004.- c.107-112.
  5. [ Сенге, 2003] Пятая дисциплина. - М: «Олимп-бизнес».
  6. [ Нонака И., Такеучи Х., 2003] Компания – создатель знаний . – М: Олимп-Бизнес.
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”