Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Реинжиниринг на основе точного представления деятельности предприятия. Как это реализовать? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб

Бизнес под зонтиком

Во время кризиса российским компаниям потребовалось управлять материальными потоками "как надо", а не "как получится"

Андрей Бочкарев

Управлять бизнесом своих партнеров и бизнесом партнеров становится нормой на Западе. А все потому, что там стремятся избежать проблем в своей компании. Дело прежде всего в логистике. Как известно, это организация бизнес-процессов в фирме, призванная повысить эффективность управления материальными и информационными потоками. Для эффективного же управления, скажем, материальными потоками необходима стабильная работа как поставщиков, так и потребителей. А те зависят от своих партнеров. Вот и получается, что менеджеры вынуждены лезть в чужой огород, хотя на самом деле заботятся о собственном.

В России таких попыток не делается или почти не делается, хотя проблема надежности партнеров для отечественных менеджеров часто куда более актуальна, чем для иностранных коллег. И дело опять в логистике: нельзя сказать, что наши компании ей не занимаются, если бизнес существует - значит, он как-то организован. Но организовать его можно по-разному: на уровне здравого смысла или с учетом мирового опыта. Российские компании в основном предпочитали первое, вот им теперь и не до управления партнерами - хорошо бы хоть внутренний порядок навести.

Единство времени, места и действия

Освоение логистики как научного способа организации бизнес-процессов начинается с изменения взглядов и привычек руководителей. Речь идет об отказе от вредной привычки

управлять отдельными подразделениями ради управления сквозным материальным потоком. Когда во время кризиса все кинулись снижать издержки, своеобразным тестом на наличие у руководителя логистического мышления мог быть принцип "одного зонтика". Суть его в том, чтобы управлять суммарными издержками компании, а не сокращать расходы по подразделениям.

Обычно если в компании начинается борьба за снижение издержек, то каждое подразделение борется с ними по-своему. Например, транспортная служба увеличивает объемы перевозимых партий товара, но растущие при этом затраты на содержание складов могут перекрыть достигнутый транспортниками эффект. А, скажем, экономию на упаковке груза легко свести на нет, повредив его при доставке, уменьшение же площади складов может привести к остановкам в производстве. В логистике не обходится без парадоксов: некоторое увеличение затрат в одной области должно привести к их экономии по системе в целом.

Правда, чтобы управлять издержками, мало понимать, что все они взаимосвязаны. Нужно точно знать, на что и сколько компания тратит. В этом поможет калькуляция издержек на логистику (см. схему 1). "Чтобы иметь возможность влиять на издержки, нужно знать не только, во что обходятся отдельные функциональные области логистики: закупка, складирование, транспортировка, производство, распределение. Нужно еще и представлять, сколько тратится на логистику тех или иных продуктов, - говорит независимый консультант Татьяна Терешкина. - Это позволяет выявить в общей сумме, потраченной, к примеру, на закупку сырья и материалов, сумму, пущенную на отдельный бизнес-процесс по выпуску конкретного продукта. Можно накапливать статистику, анализировать всплески и падения и гибко на них реагировать".

Метод ABC с вариациями

Структурировать все бизнес-процессы сразу очень сложно и дорого. Можно пойти по классическому пути и заняться оптимизацией управления запасами. Тем более что, по оценкам специалистов, здесь зарыто до 50% всех логистических издержек российских компаний. Многие руководители это знают и начинают именно с этого, но через какое-то время вязнут в большой номенклатуре сырья или продуктов.

Эффективно управлять запасами поможет уже упоминавшийся в практикуме метод ABC, или "восемьдесят на двадцать", согласно которому 80% стоимости запасов дают 20% наиболее дорогих товаров - группа A. К группе B относится треть товаров, которые составляют 15% стоимости всех ресурсов, а к группе C - оставшаяся половина товаров, удельный вес которых в общих затратах составляет лишь 5%. Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой маленькой и самой дорогой группы A.

Метод ABC весьма быстро набирает популярность среди отечественных руководителей, причем не только в деле управления запасами (чаще всего его используют для анализа дебиторской задолженности и отслеживания ценовых колебаний на рынке). Однако, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другой, пока мало известной в России техникой - XYZ.

XYZ-анализ позволяет классифицировать запасы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности, что особенно важно для торговых фирм. Категория X - это группа, которая характеризуется стабильной величиной потребления (например, если речь идет о сырье, то существуют нормы расхода каждого вида сырья) и высокой точностью прогноза срока потребления. К категории Y относятся ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, используются нерегулярно, величину их потребления прогнозировать сложно.

Наложение результатов XYZ-анализа на данные метода ABC позволяет разбить запасы на девять блоков, каждый из которых имеет две характеристики: стоимость запасов и точность прогнозирования потребности в них (см. схему 2). В управлении этими блоками существуют определенные закономерности. "Как показывает практика, категории CX, CY, CZ управляются одинаково. Скажем, для среднего промышленного предприятия планирование таких запасов происходит обычно на год, с ежемесячной проверкой наличия на складе, - говорит г-жа Терешкина. - Что касается категорий BX, BY, BZ, то здесь могут быть как совпадения (например, по срокам планирования), так и различия (по способам доставки). А для категорий AX, AY, AZ всегда вырабатываются индивидуальные способы управления. Так, для категории AX можно рассчитать оптимальный размер закупок и применить технологию just in time. А для категории AZ этого сделать нельзя, значит, придется формировать резервный запас".

Особенности национальной логистики

Управление запасами позволяет получить быстрый эффект. Однако это не решает всех задач, которые стоят перед отечественными компаниями в области логистики. Тут срабатывает все тот же принцип "одного зонтика" - оптимизация одного, пусть и самого важного участка неизбежно потянет за собой проблемы во всей цепочке. Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на том, чтобы оптимизировать свои бизнес-процессы, то большая часть российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему. "В последнее время появилась возможность и, главное, потребность в этом, - считает Вячеслав Кондратьев (консалтинговая группа 'БИГ'). - Во-первых, почти для всех стало актуальным снижение затрат; во-вторых, у многих компаний бизнес замер, и можно потратить время на упорядочение бизнеса, в том числе и логистики".

Генеральный директор нижегородской компании "Сладкая жизнь" (торговля продуктами питания) Альберт Гусев подтверждает эту мысль: "Компания должна представлять собой отлаженную систему. Когда мы начинали развивать оптовое направление, у нас было всего три-четыре поставщика. Сейчас у нас восемь складов и около восьмидесяти поставщиков. Понятно, что управлять ими так же, как раньше, уже нельзя. Поэтому мы будем вводить специальные органайзеры, где опишем работу, например, отдела снабжения или отдела продаж. Кроме того, мы собираемся сделать устав, в котором будет обобщен опыт, накопленный фирмой за шесть лет развития".

 

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”