Бизнес-модель: комплексное управление в два счета 

В предыдущей нашей публикации «Менеджмент раз, менеджмент два…» (см. «Экономика и Время» №2 за 15 января 2001г.) было показано, что при переходе к насыщенному рынку менеджмент становится существенным фактором обеспечения конкурентоспособности. Причем при любой стратегии обеспечение конкурентного преимущества достигается как за счет менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации.

Реально в российских компаниях встречаются три крайних способа обеспечения конкурентоспособности (см. рис 1):

1. Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.
2. Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей Заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.
3. Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие компании, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями до поры до времени с лихвой покрывается сверх высокими доходами, получаемыми от эксплуатации указанных ресурсов. Они все еще грезят сохранить такое положение дел, несмотря на развитие отечественного рынка и интенсивную интеграцию России в мировую экономику.

Подавляющее большинство остальных компаний повышают свою конкурентоспособность совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. Решение этой комплексной задачи может быть выполнено с использованием идей бизнес- инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология формального, точного, полного и всестороннего описания деятельности компании путем построения базовых информационных моделей организации во взаимодействии с моделью внешней среды. Для построения бизнес-моделей используется обобщенная функциональная схема организации (рис.2).

Приведенная схема в общем виде отражает существо работы любой компании (производственной, торговой, сервисной):

• Компания как отрытая социально-экономическая система взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение (миссию) организации. По сути миссия –результат позиционирования компании среди других участников рынка. Это компромисс интересов рынка и организации.
• На основании миссии формируются корпоративные цели, корпоративные и функциональные стратегии, с помощью которых определяется необходимый набор продуктов, и, как следствие, требуемые ресурсы.
• В основном производственном цикле осуществляется воспроизводство продуктовой номенклатуры за счет переработки ресурсов. Компоненты этого цикла формируют совокупность необходимых бизнес-функций для реализации поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации.
• Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность требуемых компонентов менеджмента, порождающий соответствующий набор функций управления.
• Для поддержки процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения.

Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы, и, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получим совокупность информационных моделей компании (рис.3):

 

• Модель целеполагания (отвечает на вопросы зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать).
• Организационно-функциональная модель (отвечает на вопрос кто- что делает в компании и кто за что отвечает).
• Функционально-технологическая модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании).
• Процессно-ролевая модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому).
• Количественная модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов).
• Модель структуры данных (отвечает на вопросы в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения).

Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты.

С помощью бизнес-модели можно решить задачу комплексного управления как организацией, так и ресурсами (рис. 4).

Осуществляя мониторинг среды и фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные изменения в бизнес- модель. Это позволяет реализовать менеджмент организации в части управления изменениями.

Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее воспроизводства будут необходимы новые бизнес- функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно-функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес- процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес- процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей.

Скорость такой реакции является решающим конкурентным преимуществом компании, поэтому, как правило, бизнес- модель реализуется в электронном виде с использованием программных продуктов специального класса (Orgware).

Менеджмент организации может осуществляться и в качестве инструмента управления организационным развитием. В этом случае в бизнес- модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Бизнес- модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес- модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.

Менеджеры при такой системе комплексного управления всегда будут получать из бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, Положения и другие управленческие регламенты). Кроме того, из системы управления ресурсами они получат необходимые оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании.

В этом на наш взгляд и заключается постановка эффективный системы менеджмента.